Микроконтекст в гибридных командах: как распознать и устранить коммуникационные разрывы

Термин "микроконтекст" я впервые услышал от одного замечательного скрам-мастера. Мне казалось, что я понимаю, о чем речь, но когда я погуглил, оказалось, что внятного объяснения этого слова применительно к командной работе над проектами в интернете нет. Только общее определение самого термина.

Тогда скрам-мастер рассказал, что он и его коллеги используют это понятие на скрам-встречах.

В контексте IT-проектных команд микроконтекст означает, что внутри команды существует некая обособленная версия реальности. Проекты, скоупы, договоренности, ограничения — все это может стать предметом микроконтекста. Микроконтекст считается антипаттерном, то есть попросту проблемой. Если присмотреться, десинхронизация между людьми и командами в работе происходит довольно часто. Ниже — примеры микроконтекста, чтобы стало понятнее, почему его стоит избегать.

Часть проектной команды, например, пара менеджеров, провела звонок и приняла решение, но не сообщила об этом остальным. Ну не сообщила, и что? Расскажут позже, или другие как-нибудь узнают. Проблема в том, что эти менеджеры начали жить в мире, где решение уже принято. Они воспринимают реальность с учетом этого решения. В программировании есть похожее понятие — split-brain.

Остальная команда продолжает жить в прежнем мире и воспринимает проект через старые договоренности. По сути, две группы видят разные карты реальности и рано или поздно начинают сталкиваться. Менеджеры не понимают, почему остальные думают по-старому, а остальные не понимают, почему изменились ожидания. На следующей сессии планирования инженеры тихо переглядываются: опять не сказали об изменениях в приоритетах.

Чем крупнее организация, тем острее проблема микроконтекста для ее сотрудников. Напомню: проблема не в задержке новостей. Проблема в том, что кто-то видит мир иначе, чем коллеги. В организации все ее члены должны так или иначе смотреть в одном направлении. Именно поэтому микроконтекст начинает мешать достижению целей и нормальным результатам. Растет раздражение, люди нервничают и уходят из компании.

Одни работают в офисе, другие — удаленно, кто-то в другом часовом поясе, кто-то из другой культуры, кто-то говорит на языке, отличном от языка большинства в проекте. С появлением гибридных команд проблема микроконтекста встает в полный рост. Особенно больно, когда мы вообще не знаем об этой проблеме и постоянно задаемся вопросами:

• Почему нас не слышат?
• Почему нас не понимают?
• Почему мы чего-то не знаем?
• Мы делаем что-то не так?
• Почему у нас нет того или другого?

Хотите проверить, не создаете ли вы сами микроконтекст? Попробуйте отследить, как часто вас раздражают коллеги и вы думаете: "Я же уже это говорил!"

Все, что вы сказали кому-то вслух, но не зафиксировали письменно и не донесли до заинтересованной группы, можно считать потерянным. Если вспомнить о конфабуляции (когда мозг заполняет пробелы в памяти выдуманными воспоминаниями), можно даже сказать: вы не можете со стопроцентной уверенностью вспомнить, что именно говорили в прошлом.

Помимо разговоров за пределами большой группы, микроконтекст возникает и в других случаях:

• Когда кто-то отсутствует и намеренно не посещает групповые встречи по планированию, стратегии или ретроспективы.
• В зонах для курения, где часть команды не бывает.
• На корпоративах и тимбилдингах, когда кто-то не может прийти.
• На встречах один на один, где обсуждаются командные активности.
• Когда менеджеры или топ-менеджмент что-то обсуждают с клиентом или руководством о команде и процессах и забывают (или намеренно не сообщают) остальным участникам.

Как команде избежать этой ловушки? К сожалению, в эпоху гибридных команд полностью исключить микроконтекст невозможно. Наша человеческая природа мешает нам доносить знания и принятые решения до всей группы по разным причинам. Иногда мы просто забываем, иногда срабатывают когнитивные искажения, например "проклятие знания", и мы искренне думаем: "Они сами разберутся".

Тем не менее есть практики, которые снижают риск попасть в микроконтекст.

• После каждой встречи составляйте протокол и публикуйте его там, где он доступен команде и другим заинтересованным лицам.
• Фиксируя договоренности письменно, убедитесь, что у вас есть механизмы их доставки до коллег: чаты, письма, рассылки.
• Если важно, чтобы конкретный человек принял и понял то, о чем вы договорились, — отметьте его в документе. Еще лучше — сообщите лично.
• Периодически, на будущих сессиях, встречах или звонках, уделяйте пару минут, чтобы напомнить о новых договоренностях и решениях.

Есть кое-что еще, на что стоит обратить внимание. Часть команды может оказаться в микроконтексте, пытаясь создать впечатление, что все понимает. Например, два менеджера рассказывают о новых целях и приоритетах и объясняют новый формат работы. После питча звучит вопрос: "Всем все понятно?" — и получают утвердительный ответ.

Все понимают, что с первого раза понять удается не всегда. Но из-за привычки, страха показаться глупым или других когнитивных искажений мы не говорим, что у нас есть вопросы. Просто молча киваем — все ясно, беремся за работу.

Эта имитация понимания и еще один источник микроконтекста. В примере выше два менеджера не получают вопросов и начинают жить в мире, где все их поняли и приняли новую реальность. А часть команды, которая притворилась, что поняла, продолжает жить в старой. Это неизбежно приводит к микроконтексту и проблемам с синхронизацией понимания, правил, ожиданий и целей.

Любопытный читатель может задать очевидный вопрос: зачем вообще заморачиваться с этим микроконтекстом? Мы работаем с профессионалами. Они достаточно умны, чтобы не повторять им одно и то же по несколько раз.

Здесь нужно учитывать несколько вещей.

Во-первых, наше восприятие времени ускорилось. Отвлекающих факторов стало несравнимо больше (пока я писал этот текст, раз десять проверил сообщения в Telegram). Информационный шум кратно вырос по сравнению с тем, что было раньше. Человек может пропустить ваше сообщение, бегло взглянуть на него, не вчитываясь. Вы рассчитывали, что он прочитает уведомление в метро, но он читал с телефона, не дочитал, пропал сигнал, и потом просто забыл.

Суть в том, что ваша информация в процессе доставки до адресата начинает конкурировать с другими информационными потоками: рабочими, проектными, семейными, личными. Если не позаботиться о том, чтобы она дошла, она просто улетит.

Во-вторых, в эпоху гибридных команд, глобализации, удаленной работы и интеграций со стертыми культурными границами нужно помнить: каждый человек преобразует информацию в смысл по-своему. Этому способствуют разные ментальные модели, культурные и личные ценности.

В-третьих, люди биологически и психологически разные, поэтому они по-разному воспринимают, обрабатывают и запоминают информацию. Кому-то сложно уловить тонкий контекст из письменного текста, но он мгновенно все поймет, если рассказать то же самое на встрече с включенной камерой. Кто-то воспринимает через вопрос "Зачем нам это нужно?", а кто-то через "Как это будет работать?".

Итак, вот что нужно делать, чтобы избежать микроконтекста:

• Не притворяйтесь, что все понимаете.
• Фиксируйте письменно каждую договоренность, решение и важное знание.
• Прилагайте усилия, чтобы коллеги действительно восприняли и поняли информацию.
• Когда доносите что-то до команды, запрашивайте обратную связь: попросите пересказать услышанное своими словами или объяснить, как они вас поняли.