Культура высокой производительности: от видения к реализации

Корпоративная культура либо поддерживает качество и высокую производительность, либо мешает сотрудникам и компании в целом достигать целей. Как часть человеческого поведения, производительность не возникает из ниоткуда вместе с талантом или знаниями. Руководители должны культивировать эти ценности через органичные процессы, чтобы они сохранялись после завершения конкретного проекта или кампании.

Путь к созданию культуры высокой производительности предполагает понимание элементов, из которых она состоит, и готовность предпринимать шаги для их реализации.

Компании с культурой высокой производительности демонстрируют это через 6 характеристик, заметных как в небольших командах, так и во всей организации. Среди них — доверие, приверженность росту и обучению, поддерживающее лидерство, уважение, прозрачность и гибкость. По отдельности это разные аспекты, однако их взаимодействие усиливает ценность сотрудников и их вклад в высокую производительность.

Вот подробный разбор 6 характеристик культуры высокой производительности.

1. Доверие. Люди знают, что их опасения и идеи встретят честную обратную связь и поддержку, а все участники команды будут выполнять свою работу ответственно.
2. Приверженность росту и обучению. Компания поощряет сотрудников и команды стремиться к новым знаниям и навыкам, вознаграждая тех, кто достигает новых уровней производительности.
3. Поддерживающее лидерство. Руководители направляют и наставляют сотрудников, предоставляя им возможности для выражения идей и экспериментов.
4. Уважение. Внутри команд и во всей компании люди понимают ценность каждого — и собственную, и других.
5. Прозрачность. Полезная для всех информация открыто передается, а работа видна на протяжении всего проекта.
6. Гибкость. Команды и отдельные сотрудники адаптируются к изменяющимся обстоятельствам без лишнего стресса и воспринимают новые условия как возможности для роста и развития.

Эти характеристики считаются позитивными элементами внутри команд и компаний благодаря преимуществам, которые они дают:

• Высокая производительность. Это очевидное преимущество подкреплено исследованиями. Благодаря доверию в таких компаниях сотрудники отмечают общий рост продуктивности: на 106% больше энергии на работе, на 13% меньше больничных и на 40% меньше выгорания.
• Вовлеченность и инвестиция сотрудников. Как критический драйвер успеха бизнеса, уровень вовлеченности сотрудников — ценное преимущество, свойственное высокопроизводительным командам. Оно пересекается с более высокой удовлетворенностью работой и более низкой текучестью кадров.
• Снижение текучести кадров. Культура высокой производительности создает среду, в которой сотрудники чувствуют свою ценность и понимают свою роль в организации. В результате они меньше склонны уходить и искать эти преимущества в другом месте.
• Привлекательность для новых талантов. Действующие сотрудники рассказывают о своем рабочем месте, формируя у молодых специалистов сильное желание работать в компании с такой культурой.
• Удовлетворенность клиентов. Дополнительное преимущество высокой продуктивности и производительности — клиенты ценят получаемые результаты и делятся своим удовлетворением с другими, расширяя клиентскую базу компании.

Любые шаги, которые компания предпринимает для создания культуры высокой производительности, потерпят неудачу без искреннего сдвига в культуре и мышлении. Бизнес-лидеры осознали эту истину давно:

Оригинальная идея о том, что "культура поглощает стратегию на завтрак", принадлежит теоретику менеджмента Питеру Друкеру и имеет научное подтверждение: сильная связь сотрудников с культурой ведет к большей вовлеченности в работу и более привлекательным рекомендациям другим искать работу в компании. Хотя это может казаться небольшим шагом, признание важности культуры — первый шаг к позитивным изменениям. Последующие действия потребуют времени и терпения, однако когда руководство берет на себя обязательство по этим изменениям, преимущества не заставят себя ждать.

После сдвига в мышлении доверие — ключевой элемент, который необходимо культивировать, однако бизнес-лидеры нередко его переоценивают. По данным исследования PwC, 86% руководителей бизнеса оценили доверие сотрудников как высокое, тогда как лишь 67% сотрудников указали, что доверяют своему работодателю. Чтобы закрыть этот разрыв, компании обеспечивают большую доступность руководства для обсуждений и коммуникации. Вот шаги, которые этому способствуют.

• AMA-сессии. Встречи, на которых сотрудники могут задать руководству любой вопрос о компании или отрасли, повышают прозрачность и помогают укреплять более сильную, личную связь между сотрудниками и руководством. Они могут организовываться с топ-менеджментом и руководителями подразделений совместно или раздельно.
• Видимая коммуникация. Еще один способ поощрять прозрачность — выводить ключевые дискуссии и процессы принятия решений в открытое пространство. AMA-сессии — часть этого, как и усилия по переносу части коммуникации из личных сообщений в публичные каналы. Эта стратегия способна расширить возможности сотрудников, давая им видимость в процессах принятия решений и понимание логики стратегических инициатив.

Помимо коммуникации, четкие метрики производительности помогают создавать культуру высокой производительности, устанавливая прозрачные ожидания в отношении успеха и роста. Когда сотрудники понимают конкретные критерии продвижения и оценки, они более мотивированы к совершенству и согласованию своих усилий с бизнес-целями. Такие метрики устраняют неопределенность и путаницу вокруг повышений, гарантируя, что люди получают признание на основе измеримых достижений, а не субъективных мнений.

Это формирует ощущение справедливости и ответственности, побуждающее сотрудников брать на себя ответственность за свою производительность. В результате компании культивируют ориентированную на результат среду, в которой сотрудники последовательно вовлечены, продуктивны и сосредоточены на непрерывном улучшении.

Люди и команды внутри компании могут работать на исключительном уровне только тогда, когда обладают необходимыми знаниями и навыками. По мере развития технологий и подходов сотрудники должны оставаться в курсе этих изменений. Компании могут выделять ресурсы на бюджет для обучения и развития (L&D), предоставляя сотрудникам возможность посещать курсы и конференции по последним разработкам в их области. Еще одна стратегия — программы наставничества, позволяющие опытным специалистам расти через передачу знаний и поддержку молодых коллег. Назначение сложных задач сотрудникам дает им возможность продемонстрировать навыки и почувствовать, что им доверяют.

Этот пункт пересекается с предыдущим, однако фокус смещается с создания возможностей для развития сотрудников на устранение препятствий для этого роста. Один из таких факторов — микроменеджмент. Такой подход к надзору за работой сотрудников обычно возникает из недостатка доверия и незрелого стиля руководства. Вместо постоянных проверок, мешающих производительности, руководители могут принять ментальность позитивного контроля — устанавливать четкие ожидания на основе доверия. Этот подход делает акцент на поддержке сотрудников, испытывающих трудности, и использует сигналы на основе данных для понимания того, когда руководителям необходимо вмешаться.

Еще один способ продемонстрировать поддержку — предлагать сотрудникам четкие пути карьерного продвижения. Не обещайте повышений или роста, если их нет. Когда сотрудники знают, чего могут достичь, они будут работать ради этой цели и ценить честность менеджеров, признающих, когда они больше не могут вносить вклад в команду.

Помимо поддержки новой культуры среди существующих сотрудников, компаниям необходимо убедиться, что они нанимают правильных специалистов, помогающих продолжать строить культуру высокой производительности. Это гарантирует наличие у сотрудников навыков, мышления и трудовой этики, необходимых для эффективного вклада. Когда компании отдают приоритет кандидатам, соответствующим их культуре и ожиданиям, они создают команды, органично стремящиеся к совершенству. Для этого важно:

• Четко описывать ожидания в объявлении о вакансии.
• Искренне и подробно демонстрировать культуру компании.
• Продумывать вопросы кандидатам, отражающие ожидания.

Правильные сотрудники снижают текучесть, улучшают сотрудничество и привносят свежие перспективы, стимулирующие инновации. Коллектив из компетентных, мотивированных людей формирует культуру ответственности и совершенства. Когда компании подходят к процессу найма и отбора с вниманием и тщательностью, они закладывают фундамент для устойчивого успеха и высокой производительности. Кроме того, процесс рекрутинга — это возможность рекламировать культуру и ценности компании.

Все перечисленные шаги должны выполняться с учетом обратной связи от сотрудников и допускать корректировки. План может выглядеть хорошо на бумаге или экране, но останется там без людей, совершающих необходимые действия для его реализации. Сегодня существует множество инструментов для создания опросов и проведения интервью — анонимно и структурированно. Важнейший аспект — задавать правильные вопросы, чтобы получать полезные ответы, и учитывать время проведения опросов:

• До и после внедрения изменений.
• Интервью при найме и увольнении.
• В ходе ревью производительности.

Затем руководство должно показывать через конкретные действия, что серьезно и уважительно относится к ответам сотрудников, реализуя идеи и соображения из опросов. AMA-сессии — еще одна платформа, которую руководство может использовать, чтобы продемонстрировать понимание чувств сотрудников и ответить на любые опасения, высказанные в опросах.

Все описанные выше шаги способствуют созданию высокопроизводительной культуры, однако есть еще один необходимый элемент этого процесса: искренность. Правильная культура, AMA-сессии и четкие карьерные пути не дадут ожидаемых результатов, если руководство компании не верит в их цель и не готово тратить время и другие ресурсы на реализацию. Это связывает все пункты, упомянутые в этой статье. Руководители должны быть готовы к AMA-сессиям и оцениваться в рамках тех же прозрачных процессов, что и их сотрудники.

Существует множество технологий, помогающих руководителям и компаниям в целом создавать культуру, ценящую высокую производительность и ведущую к росту продуктивности и качества. Необязательно использовать самые дорогие платформы — хотя такие инструменты очень полезны. Небольшие команды и компании без возможности инвестировать в дорогое программное обеспечение могут найти поддержку в более простых инструментах. В любом случае руководство любой компании может извлечь пользу из применения технологий, таких как:

• Таск-трекеры. Основа современных компаний: эти инструменты организуют задачи и проекты в эффективные воркфлоу и позволяют командам адаптировать процессы под свою культуру и потребности.
• Боты-напоминалки. Снижают потребность в микроменеджменте и могут быть настроены для любого типа напоминаний или алертов в любом мессенджере, который использует команда или компания.
• Инструменты самообслуживания для сотрудников. Дают сотрудникам возможность запрашивать отпуск и ревью зарплаты — и не только — без ожидания ответов от HR-менеджеров и лишних писем.
• Управление производительностью на основе ИИ. Использует возможности ИИ-мониторинга 24/7 для сбора данных и формирования отчетов о производительности и других областях за считаные минуты без дополнительных человеческих ресурсов. ИИ предоставляет actionable-инсайты на основе этих данных, согласованные с целями компании.

Эти и другие инструменты выходят за рамки отслеживания времени и активности сотрудников. Они помогают персоналу и руководству работать к общей цели без лишнего багажа, который нередко сопровождает такие усилия: избыточной коммуникации и микроменеджмента. Лучший инструмент — тот, что объединяет несколько или все перечисленные элементы. Один из таких инструментов — Enji.

HR-команда внутри компании — один из ключевых элементов в развитии культуры высокой производительности. Традиционным подходом к эффективному HR-менеджменту в организации является Гарвардская модель, которая делает акцент на четырех "C" для руководства практиками.

1. Commitment (Приверженность). Описывает связь между сотрудником и компанией.
2. Competence (Компетентность). Относится к знаниям, навыкам и другим требованиям, позволяющим сотруднику хорошо выполнять свою работу в конкретной компании.
3. Congruence (Конгруэнтность). Показывает, насколько сотрудник совместим со своим рабочим местом и должностью.
4. Cost-effectiveness (Экономическая эффективность). Направляет HR-практики к достижению максимальной выгоды при минимально возможных затратах.

Функции Enji поддерживают эти HR-столпы через фоновый сбор и анализ данных, не вмешивающихся в рабочий процесс компании, и гарантируют, что сотрудники следуют лучшим практикам для высокой производительности.

• Пульс сотрудника. Этот инструмент собирает данные о производительности сотрудников для предотвращения выгорания. Менеджеры получают сигналы об изменениях в поведении, указывающих на необходимость помощи и поддержки.
• HR-дашборд. HR-менеджеры могут использовать HR-дашборд Enji для сбора и хранения данных о сотрудниках в одном месте без необходимости в нескольких инструментах.
• Ревью по инициативе сотрудников. Enji дает сотрудникам возможность запрашивать ревью зарплаты и производительности из своего дашборда без необходимости отправлять сообщения менеджерам или в HR.
• Удобные встречи 1-на-1. Платформа Enji помогает HR и менеджерам оценивать удовлетворенность сотрудников и отслеживать частоту встреч.

Компании могут внедрять изменения в культуру, расширяющие возможности сотрудников и укрепляющие связь между людьми, командами и руководством. Для поддержания этих изменений и обеспечения сотрудников необходимой структурой для продолжения здоровых процессов компании могут использовать данные, создаваемые их воркфлоу. Это помогает руководителям отслеживать сигналы о поведении сотрудников, указывающие на необходимость поддержки и обратной связи.